Kolektywna grupa charakteryzuje się elastycznością. Nie ma w niej twardego podziału na wyspecjalizowanych ekspertów i ludzi do wykonywania prostych czynności. W kolektywnej grupie jest większa uniwersalność, a wynika to z tego, że każdy człowiek w takiej grupie bardziej się rozwija. Uniwersalizm kompetencji i transfer wiedzy eksperckiej w kolektywnej grupie sprawdza się ponieważ w przypadku wykruszenia się eksperta z różnych przyczyn grupa może nadal działać i realizować swoje cele.

Kolektywne zarządzanie wiąże się ze zrozumieniem wydatkowania energii przez człowieka i doceniania wkładu w działanie całej grupy. W systemie hierarchicznym klasycznej piramidy bardzo często mieliśmy doczynienia z sytuacją, że ludzie z dołu wydatkowali bardzo dużo energii, a zwrot w postaci zasobów, pieniędzy nie odpowiadał wkładanej w działanie energii. W grupie organizowanej w sposób kolektywny odwróconej piramidy mamy rozumienie działania energii, to jest także pieniędzy. Pieniądze traktowane są również jako energia, jeżeli wkładasz w coś dużo energii, co wnosi dużo do grupy, to należy ci się duży zwrot energii w postaci pieniędzy, zasobów. Tutaj mamy działanie oparte na win – win, gdzie wszystkie strony mają czuć się wygranymi w wyniku bycia, działania w danej grupie. Liderzy nie chcą budować nierównowagi, gdyż wiedzą, że to w konsekwencji doprowadzi do rywalizacji, a następnie walki o władzę. Równowaga jak już zaznaczałem w pierwszej części jest związana ze zrównoważeniem w każdy człowieku energii męskiej i żeńskiej. Męskie ego nastawione na ekspansję w świat zewnętrzny jest równoważone przez kobiece serce budujące wewnętrzną strukturę. Bez kobiecej wewnętrznej struktury człowiek jest nastawionym na rywalizację rycerzem bez domu, a czasami wręcz szalonym Don Kichotem walczącym z wiatrakami. Wewnętrzna struktura daje osadzenie w ziemi, poczucie piękna oraz sens życia i działania w tym świecie.

W kolektywnej grupie osoby mające mniejsze umiejętności odbywają treningi kompetencyjne z ekspertami, którzy są dla takich osób mentorami. Mentoring jest doskonałą formą prowadzenia adeptów, gdyż cały czas zapewnia wymienność kadry. W przypadku, gdy ekspert przechodzi na emeryturę, albo zachoruje i nie będzie w stanie wykonywać działań eksperckich, wskakuje na jego miejsce adept, który jest już przygotowany, dodatkowo jest wspierany przez mentora, by na końcu już być w pełni samodzielnym ekspertem, który będzie trenował kolejnego adepta. W tym modelu kolektywnej grupy eksperci robią transfer wiedzy i kompetencji na innych, aby wszyscy w grupie mogli działać optymalnie.

Ostatni czas kryzysu pokazał jak ważne jest inwestowanie w zastępowalność kompetencyjności. Liderzy i eksperci powinni nadawać ton i wyznaczać kierunki, jednocześnie powinni dokonywać transferu wiedzy i dbać o dobre zrozumienie, nabycie umiejętności, by w sytuacji gdy oni zaniemogą cała grupa się nie wykoleiła. To jest działanie wyprzedzające i zapobiegające problemom nim one się pojawiają. Myślą przewodnią jest tutaj „w kolektywie siła”, lider, ekspert może liczyć, że za mentoring i transfer wiedzy zyska opieką i ochronę w sytuacji, gdy z powodu choroby na przykład nie będzie mógł już aktywnie działać.

W czasie kryzysu mogliśmy się przekonać, że organizacje, (które są swoistego rodzaju ekosystemem, w którym ludzie pełnią określone role) są bardzo zależne od warunków zewnętrznych. W klasycznym hierarchicznym systemie bardzo trudno jest zastąpić eksperta, gdy ten zachoruje, odejdzie na emeryturę lub z innych powodów nie będzie mógł pełnić swojej roli. W takiej sytuacji cały ekosystem organizacji ma poważne problemy i zagrożony jest śmiercią.