Lider powinien być bardzo uważny w fazie różnicowania, by nie zaburzać procesu grupowego. Kluczowe dla niego jest elastyczne poruszane się pomiędzy dyrektywnością a byciem krok za grupą. Powinien również bardzo uważać podczas zadaniowania i czynienia z kogoś swojej prawej ręki. Lider przekazując zadania menedżerskie członkowi zespołu powinien wiedzieć czy on jest nieformalnym liderem w grupie (rola wynikająca z 2 fazy procesu grupowego).

Warto również zastanowić się czy taka osoba ma predyspozycje do pełnienia takiej funkcji. Znajomość procesu grupowego rozwiązuje nam ten problem, gdyż i grupa i nieformalny lider pokaże nam, że ta rola jest dla niego  odpowiednia. Bez znajomości procesu grupowego zadania menedżerskie możemy powierzyć osobie, która do takiej roli się nie nadaje. Osoba taka może być pozbawiona empatii, mieć narcystycznie rozdęte ego, problemy z komunikacją interpersonalną. Osoba bez predyspozycji osobowościowych z zadaniami menedżerskimi będzie niszczyła więź grupową. Osoba taka będzie starała się wykonywać zadania powierzone jej przez lidera. Grupa będzie jednak oporowała, gdy są niszczone nieświadome cele zespołu. Osoba zastępująca lidera będzie starała się bardzo dyrektywnie pchać zespół do świadomych celów czego efektem będzie coraz większy opór w zespole. Zastępca lidera nie znając procesu grupowego i nie mając predyspozycji osobowościowych do kierowania ludźmi będzie się frustrował i projektował te frustrację na ludzi. Uruchomia się w jego umyśle dogmaty na przykład „rudy to wredny”, „faceci są krnąbrni” itepe itede. Pod wpływem frustracji zastępca lidera stwierdzi, że z tym zespołem jest coś nie tak. Będzie myślał i wierzył w to, że inne zespoły dostosowują się do narzucanych zasad i idą do wytyczanych celów, tylko ten jest taki oporujący i niechętny do pracy. Nie przyjdzie takiej osobie do głowy, że to nie zespół tylko kierowanie tym zespołem jest nieodpowiednie.

Efekty takiego kierowania będą opłakane – brak więzi grupowej, tworzenie zwalczających się obozów i frakcji. Zastępca lidera wyczuwając wrogość zespołu w stosunku do siebie będzie szukał sojuszników i tym samym stworzy obozy wrogo nastawione do siebie. W ten oto sposób zespół nie będzie współpracował ze sobą a będzie walczył. Słabsze jednostki wówczas znajdują się w bardzo niebezpiecznej dla siebie sytuacji. Agresja jest wyrażana wprost i poprzez passive agressive, celem jest pozycie się z zespołu osób z wrogiego obozu. Bez zmiany sposobu kierowania zespołem z góry można zakładać, że grupa nie przetrwa długo w pełnym składzie. Słabsze jednostki chcąc się chronić będą się ewakuowały z zespołu, nieformalni liderzy pominięci i zepchnięci do roli wykonawców rozkazów będą szukali miejsca i zespołu, w którym będą mogli rozwijać się i spełniać swoje naturalne predyspozycje. Nawet wojownikom może się w końcu znudzić walka na wyniszczenie przeciwnika i zaczną rozglądać się za jakimś spokojniejszym miejscem pracy.

A co z zastępcą lidera?

Zastępca lidera poniesie koszty osobowościowe – może wzmocnić mechanizmy obronne ze szkodą dla relacji interpersonalnych. Taki styl kierowania na pewno nie przysporzy mu sympatii, więc będzie nielubiany. Poza jego sprzymierzeńcami ludzie będą omijać go szerokim łukiem i nie wspierać jego działań wykonując jedynie niezbędne minimum. Będzie atakowany poprzez pokazywanie mu jego niekompetencji i szukanie błędów. A jego przekonanie o tym, że jego styl kierowania jest jedynym słusznym zastanie zweryfikowane w konfrontacji z rzeczywistością.