Lider prowadzący zespół w drugiej fazie procesu grupowego w czasie różnicowania może natrafić na problem pasywnej agresji. Lider powinien konstruktywnie rozwiązać ten problem, gdyż przez odsuwanie tego problemu od siebie może sprawić, że zespół utknie na długie miesiące a nawet lata w kryzysie odpowiedzialności. Kryzys odpowiedzialności, który będzie wzmacniany przez pasywną agresję może być potężnie wyniszczający dla zespołu i lidera.

Warto więc nie dopuszczać to takich problemów i w sytuacji, gdy lider zauważa pasywną agresję w fazie drugiej jeszcze przed kryzysem odpowiedzialności powinien wyciągać ją na powierzchnię i nie pozwalać jej się chować w nieświadomości. Pasywną agresję należy wyciągać na poziom świadomości i przepracować/obgadać. Należy agresję pasywną zamienić na agresję konstruktywną działającą rozwojowo. Lider musi być na tyle silny, by nie bać się wydobywającej się na powierzchnię agresji. Wydobytą agresję należy kierować konstruktywnie w rozwojowe zadania. Lider musi mieć na tyle siły psychicznej by kontenerować negatywne emocje i zastopować agresję jeżeli ona jest kierowana na członków zespołu. Szczególną opieką w takich sytuacji należy otoczyć kozła ofiarnego i outsiderów.

Pasywna agresja idzie z wzorców skryptowych i lider nie powinien brać do siebie momentów, w których zespół będzie wobec niego pasywnie agresywny.  Wiedza pozwoli mu rozumieć sytuację i radzić sobie z przeniesieniami. Wiedza pozwoli zahamować przeciwprzeniesienia. Zespół projektuje na niego różne problemy związane z autorytetami i to jest zupełnie normalne w procesie grupowym. Problem pasywnej agresji rozwiązany konstruktywnie pozwoli pójść dalej do fazy ataku na lidera. Oczywiście sytuacja pasywnej agresji w zespole jest trudna dla lidera, dlatego musi on posiadać niezbędną wiedzę dotyczącą procesu grupowego oraz pracować nad swoją osobowością.

Pasywna agresja potężnie zaburza działanie zespołu i utrudnia liderowi prowadzenie zespołu. Pasywna agresja może się objawić na przykład w sytaucji, gdy lider deleguje pracownikowi jakieś zadanie, które jest ponad siły pracownika, jednocześnie ten pracownik nie potrafi wprost powiedzieć tego liderowi. Pracownik bierze na siebie zadanie na poziomie śwaidomym chce być posłuszny wobec autorytetu i wykonać zadanie, jednak na poziomie nieświadomym wzbiera w nim agresja, gniew a nierzadko wściekłość na autorytet, że daje mu zadania, których nie ma siły wykonywać. Mamy w takiej sytuacji doczynienia z passive agressive. Jak zakończy się ta sytuacja? Czy zadanie zostanie wykonane? Wygra nieświadomość i chociaż na poziomie śwaidomym człowiek będzie bardzo się starał wykonać zadanie to stanie się coś co mu to uniemożliwi – a to zgubi papiery, które zabrał z biura, a to wydarzy się jakiś wypadek, a to zapomni. Zadanie z jakiś dziwnym przyczyn nie zostanie ukończone i to wynika z passive agressive, które nie zostało rozpoznane. W takiej sytaucji lider jest sfrustrowany, gdyż czuje, że członkowie zespołu nie biorą odpowiedzialności za zadania i tym samym sam kieruje zespół w stronę kryzysu odpowiedzialności. A gra passive agressive może rozchulać się na całego – pracownicy nie mówią liderowi wprost tego, co myślą, wszystko, co ważne dzieje się w podziemiu.

Pasywna agresja pojawia się, gdy lider prowadzi zespół rozwojowo i frustruje konstruktywnie, a członkowie zespołu w skrypcie mają zaprogramowaną uległość wobec autorytetu. Wewnętrzna blokada budowana na wzorcu posłuszeństwa wobec autorytetu nie będzie pozwalała pójść na konfrontację z autorytetem. Lider musi tutaj wspomagać członków zespołu w przekraczaniu blokad, nakazów, zakazów i dogmatów. Musi uważać by nie członkowie zespołu nie wchodzili w rolę ofiary, samemu unikając ról kata i władcy. W sytuacji pasywnej agresji powinien przyjąć rolę wyrozumiałego przyjaciela, który doradza, wspiera i inspiruje do rozwoju i przekraczania swoich blokad.