Rodzic, który pokazuje dziecku dwie drogi – odpowiedzialności i braku odpowiedzialności, oraz skutki wyborów każdej z dróg tak naprawdę frustruje dziecko. To jest dobra i rozwojowa frustracja, gdyż zmusza dziecko do dojrzewania i brania odpowiedzialności. Tutaj dochodzimy do ważnej kwestii – trzeba być gotowym do tego, by wspierać dziecko w dochodzeniu do samodzielności i odpowiedzialności. Znamy wszyscy wielu rodziców, którzy nie dają pozwolenia na taką odpowiedzialność i samodzielność, dlatego wyręczają dziecko i biorą odpowiedzialność na siebie.

Z zespołami jest podobnie, lider musi być gotowy na to, by jego zespół przejął odpowiedzialność i stał się samodzielny, samosterowny, mniej zależny od niego. Trudność stanowi tutaj właśnie frustrowanie zespołu poprzez pokazywanie dwóch dróg i konsekwencji wyborów, co tak naprawdę jest zachęcaniem do ataku na lidera i rozwiązania problemu z autorytetem. Kumulacją frustracji jest atak na lidera i przejście zespołu w fazę władzy, siły i autorytetu. Lider więc musi być konsekwentny i cały czas konfrontować zespół z odpowiedzialnością, aż zespół wejdzie w fazę władzy, siły i autorytetu i zaatakuje lidera. Frustracja odpowiedzialnością i konsekwencjami wyborów, w prawo pozytyw, a w lewo negatyw, wspomaga zespół w dojrzewaniu, aż do momentu, gdy zespół odważy się skonfrontować z liderem.

W fazie ataku na lidera członkowie zespołu kierują krytykę wprost do lidera i jego ona dotyczy, nie organizacji, instytucji, firmy. Przed fazą władzy, siły i autorytetu były narzekania na organizację, teraz pretensje są kierowane bezpośrednio do lidera i jego dotyczą. Ważne aby lider był świadomy, że jest to etap dojrzewania i kolejna faza procesu grupowego i nie bał się ataku mimo, że jest on ostry, nadmiarowy, zawierający krzywdzące oceny, zarzuty i przybiera postać postać buntu załogi na okręcie. Jeżeli lider wie, że ten etap prowadzi do większej odpowiedzialności i bardziej partnerskich relacji, to nie będzie blokował tego ataku a nawet będzie go wspierał. Jeżeli zablokuje to konsekwencją będzie brak odpowiedzialności u członków zespołu oraz brak partnerskich relacji. Lider również wybiera dwie drogi i poniesie konsekwencje swojego wyboru. Wybór zawsze jest lider nie pozwoli na atak na siebie i przejście przez fazę władzy, siły i autorytetu będzie pracował z zespołem, który będzie w kryzie odpowiedzialności i będzie narzekający, marudzący już nie na niego (bo będzie się jego obawiał) ale na organizację i na innych.

Nagrodą za przejście fazy ataku na lidera jest zyskanie przez zespół nadzwyczajnej mocy. Lider musi rozumieć, że tak jak on boi się ataku na lidera, tak zespół również obawia się konfrontacji z szefem. To właśnie dlatego następuje kryzys odpowiedzialności, jest to etap przygotowywania się do ataku, marudzę, narzekam coś mi nie pasuje ale boję się wprost skonfrontować. Jeżeli więc zespół dojrzeje i odważy się i wylewa żale do szefa to powinien on docenić to, że zespół dotarł tak daleko. Powinien więc wziąć na klatę żale skierowane do siebie wysłuchać chociaż może to boleć. Taki atak jest jak fala uderzeniowa, więc lider może to mocno odczuć. Powinien przyjąć to, co przyszło, zapewnić, że się zastanowi, przemyśli, co z tym zrobić, że się nie obraża i dopytać: „I co wy zamierzacie teraz z tym zrobić?”. Lider nie przejmuje odpowiedzialności, nie obiecuje więc, że się zmieni, tylko nadal wspiera zespół w dojrzewaniu, jeżeli dotarli do tego punktu więc dopytuje co dalej, co mają zamiar zrobić z taką sytuacją jaka jest. Aby dopuścić atak na lidera prowadzący zespół nie może bać się utraty autorytetu, spadnięcia z piedestału, podważenia jego pozycji, kompetencji i tak dalej. Dobrze jest więc, aby jeszcze przed atakiem przepracował w sobie te problemy i mocno osadził się w swoich kompetencjach i roli.