W poprzednim artykule pisałem o analizie transakcyjnej i rolach jakie mogą być przyjmowane w zespole. Dzisiaj powiemy sobie o tym, co może robić menedżer by utrzymywać relację profesjonalną osób dorosłych. W sytuacji gdy pracownik wchodzi w rolę dziecka menedżer, który ma wiedzę z analizy transakcyjnej nie może wprost powiedzieć pracownikowi, że jest w roli dziecka, zachowuje się jak dziecko i powinien przyjąć bardziej dorosłą postawę. Raz, że taki przekaz nie zadziała, dwa może być dla pracownika szokujący, raniący a nawet niszczący. Co więc można zrobić? Menedżer w takim wypadku może zacząć od mentorigu co będzie dla pracownika bardzo łagodnym wyjściem. Menedżer bierze pracownika pod swoje skrzydło ale jako mentor, nie wchodzi w rolę rodzica, nie wchodzi w grę zaproponowaną mu przez pracownika. Ustala ramy relacji na profesjonalne, dobrze żeby je zakontraktował i ustalił regularne spotkania z pracownikiem. Pracownik ma mieć poczucie, że otrzymał profesjonalne wsparcie rozwojowe, jednocześnie ma czuć, że jest to praca profesjonalna a nie relacja rodzic – dziecko. Warto aby menedżer w takiej sytuacji zaczynał on mentoringu.

Mentoring dopuszcza różne narzędzia pracy takie jak porady, symulacje rzeczywistych działań, omawianie literatury z danego tematu, coaching i wiele innych więc mamy do wyboru do koloru wiele metod pracy i możemy dobrać taką, która najlepiej wesprze pracownika. Mentoring to praca, w której mentor pełni rolę autorytetu racjonalnego – mistrza a prowadzony przez niego człowiek wchodzi w rolę ucznia. Warto również orientować się w różnicach między mentoriniem europejskim a amerykańskim, jednak w tym tekście nie ma potrzeby tego wyjaśniać. Ważne jest to, że w takiej relacji profesjonalnej menedżer, który mentoruje wchodzi w rolę autorytetu racjonalnego MISTRZA ( nie rodzica ), który prowadzi i wspomaga rozwój pracownika. Pracownik wchodzi w rolę ucznia, jednocześnie musi mieć świadomość, że celem jego rozwoju jest samodzielność, dorównanie mistrzowi. W pracy mentorskiej kierunek pracy i cele są te same dla obydwu stron – maksymalne rozwinięcie pracownika. Warto w miarę rozwoju i wzmacniania się pracownika  przechodzić z mentoringu do coachingu. Czyli kiedy widzimy, że pracownik lepiej sobie radzić powoli dajemy coraz mniej porad, a zaczynamy coraz bardziej operować pytaniami, by pracownik szukał sam odpowiedzi w sobie. Wraz z przejsciem do coachingu możemy zacząć coraz więcej operować feedbackiem, by poszerzać pracownikowi perspektywę.

A co robić w sytuacji, gdy pracownik jest w roli rodzica i chce menedżera wrzucić w rolę dziecka?

Mentoring w tej sytuacji także doskonale zadziała. Tak jak pisałem wyżej mentoring ustawia ramy relacji menedżera w roli autorytetu racjonalnego, mistrza, prowadzącego, pracownika w roli ucznia rozwijającego swój potencjał, kompetencje itd. W sytuacji, gdy pracownik ma tendencje do wchodzenia w rolę rodzica, mentoring już na początku pokarze mu kto prowadzi. W tej sytuacji podobnie jak w poprzedniej chcemy doprowadzić do sytuacji, w której pracownik przyjmuje rolę dorosłego, jednocześnie dużo ostrożniej niż poprzednio wprowadzamy narzędzia coachingowe i feedback. Narzędzia używamy by gruntować pracownika w roli dorosłego i wyprowadzać go z roli rodzica. Tutaj możemy wskazywać na związek przyczynowo – skutkowy i pokazywać jak działania z pozycji rodzica niszą relacje interpersonalne, plany, osiąganie celów i pozwalają pracownikowi unikać odpowiedzialności za własne działania.